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现在需要重新思考战略家的作用了返回列表

2024-12-13

　例如，一家航空航天公司的战略家负责开展核心技能培训计划，如如何制定商业计划，帮助组织的关键成员制定清晰且信息充分的战略建议。另一位来自资源行业的战略家领导了

　　例如，一家航空航天公司的战略家负责开展核心技能培训计划，如如何制定商业计划，帮助组织的关键成员制定清晰且信息充分的战略建议。另一位来自资源行业的战略家领导了一个大型的战略更新项目，团队成员来自业务分析、市场与销售、技术、勘探和运营等部门，进行分析并努力达成战略结论。这种方法将一线的直接经验和专业知识带入公司的战略，使战略更加精准和相关。同时，这一过程也提升了团队成员的战略思维能力，并加深了他们对公司如何创造价值及自己在其中角色的理解。最终，这一过程为战略所设定的行动赢得了公司内部的广泛支持，所有团队成员都成为了各自业务领域内战略的拥护者，因为他们感受到了明确的责任感。

　　有20%的首席战略官（CSO）属于“推动者”角色，他们专注于增强公司战略能力、构建组织能力以及实施特殊项目。推动者在公司范围内的领导力建设中扮演关键角色，正如一位在运营密集型行业的CEO所说，他们帮助建立一个“更高的战略组织智商”。在这种模式下，首席战略官的重点是确保战略会议真正具有战略性，并且参与讨论的人真正具备使这些讨论富有战略意义的能力。他们提出正确的问题，仔细审视关键假设，确保公司成为学习型组织，能够吸收外部趋势和案例。他们还确保战略被简化为易于沟通和理解的形式，使组织能够无缝地将其转化为行动。

　　许多公司都有一位高管来引导他们的战略方向。战略学科的职业化始于20世纪80年代，当时战略从首席执行官的领域演变为公司的核心职能，这推动了战略负责人、战略规划总监，首席战略官（CSO）的诞生。在现在这个充满不确定性的时代，还有谁比职业战略家更能帮助企业应对这些重大挑战呢？

　　无论你是哪种类型的战略家，或需要成为哪种类型的战略家，公司的资源分配方式必须随其战略一起改变。麦肯锡的研究表明，公司往往年复一年地将90%以上的资源分配到相同的地方，不论外部环境或其战略是否发生了变化。相比之下，更具动态性的公司更积极地重新分配资源，通常为股东带来更好的、波动性较小的年度回报，尤其是在经济低迷时期。

　　无论哪种形象最符合公司及其领导团队的需求，组织和战略家在寻求提高战略游戏水平时都要考虑三个更广泛的问题：职业背景、资源重新分配和优先级。

　　“测量者”占战略家的14%，他们的核心职责是发现潜在的颠覆性变化，并迅速向公司提供这些变化可能带来的影响和机遇建议。这些战略家目光长远，始终关注行业未来的发展。与愿景者类似，他们也关心趋势，但他们的趋势发现集中在那些最有可能改变行业运作方式的长期议题，并因此需要做出回应。我们认识的一位航空航天行业的测量者形容自己的角色为“长期健康”倡导者——他专注于识别那些能确保公司存续百年的趋势、冲击和竞争行为。

　　由于这个聚类反映了战略家角色中最传统的部分，架构师是相当普遍的。一个典型的架构师是某石油和天然气公司的战略家，最近她领导了公司最大业务单元的一次全面战略审查。作为工作的一部分，她开发了新的分析工具和能力，深入洞察其业务的真正竞争优势。她目前正在领导一个项目，旨在确定潜在的合资企业，并继续在艰难的市场中追求增长。我们认识的另一位战略家，重新定义了零售业务中的战略意义，通过创建一个细致的分析框架来评估各个“单元”相对于其计划和市场表现的情况。架构师不仅可以直接推动这些努力，还可以通过设计和协调游戏和社交空间，使战略在更民主的环境中得到更广泛的重新评估和制定。

　　战略家们通过扩展自己职责的范围和复杂性来应对这种变化。在对全球25个行业、近350名高级战略家的最新调查中，我们发现了职责的极大多样性（我们统计出了13种）。尽管如此，规划流程的管理仍然是他们优先级中排名第二的任务，尽管许多受访者表示希望在这方面花费更少的时间。

　　我们的调查数据显示，基于以往经验设定优先级并不一定与更好的战略表现相关。例如，在优先考虑项目执行的前项目负责人中，只有20%的人认为他们的战略是有效的，而所有受访者中这一比例为51%。

　　基金经理型战略家依赖于强大的分析工具，以支持重新平衡投资组合的决策。然而，他们也需要在决策流程上进行大量投入，并在个人能力上加强，以帮助领导团队克服维持现状的自然偏见。一位新上任的首席战略官——与她倾向于作为协调者的前任不同——正努力将自己的角色转变为基金经理角色，因为她面对的是公司核心消费品市场的重大颠覆。她目前的首要任务是帮助公司的执行委员会做出一系列不熟悉且令人不安的选择，将资源从传统的现金牛业务重新分配到代表公司未来的颠覆性技术上。

　　这些战略家占我们调查的高管中的40%，他们善于利用基于事实的分析来发现行业变革，并理解自己公司竞争优势的来源，以此为基础制定出清晰且具有差异化的战略。内部增长是他们的核心关注点，而推动业务表现以实现艰巨的内部增长目标是“架构师”角色的重要部分。通过监控竞争对手，这些战略家能够挑战自己的组织，设定雄心勃勃的目标并实现这些目标。架构师还专注于推动并购、剥离、合资和其他机遇。他们可能“掌管”交易来源和整合团队，并致力于寻找与战略愿景相符的合适收购目标。

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　　虽然没人想成为过去的囚徒，但熟悉的领域往往让人感到舒适，尤其是当担任一个新的且通常范围广泛的职位时。许多新上任的战略家因此倾向于依赖他们已经熟悉的领域——这是一个陷阱，必须通过警觉和诚实的自我评估来避免。

　　有效的资源分配隐含着优先级的确定——这是战略家们更广泛的一个关键需求，尤其是在他们的角色潜在范围不断扩大的情况下。我们的调查显示，首席战略官在优先处理的特定领域中，其效率要高出四倍以上。

　　高瞻远瞩者（占受访者的14%）的核心优势是趋势预测，这在最简单的形式下包括扫描行业环境，寻找可能为业务带来机遇或风险的趋势和冲击。最优秀的愿景者利用大数据的兴起，形成对下一个增长点的独特洞见，尤其是针对如何满足未来需求。例如，一家化工公司构建了一个专门的模型，用于分析其化学品终端市场的基本驱动因素。他们的分析深入到预测拉丁美洲城市将新建多少商业建筑面积，这为他们预测其用于电线塑料的需求提供了依据。而一些消费品公司可以精准定位到巴西某个城市的具体街角，确定在该处推广其高端洗发水品牌比标准品牌更为有效。

　　由于政府在这些问题上的影响力，测量者通常具备深厚的政府和监管战略知识。他们主动引导行业的公共辩论，收集信息、监控并应对外部利益相关者带来的机遇和风险。我们了解的测量者多在具有长期规划周期的传统监管行业工作，如银行、电信和公用事业，他们的职位可能超越战略职能，还涵盖风险或外部关系的责任。在一家农业企业中的一位测量者，负责管理游说者，思考如何部署政府关系资源，以最大化影响国家政府和国际组织的相关机构，并亲自与外部利益相关者团体进行接触。

　　无论首席战略官是否对此进行衡量，他们凭直觉都知道这一点。约40%的受访者表示，他们对将战略转化为行动感到担忧，尤其是将战略与预算和目标相结合是他们的首要关注点。然而，只有10%的战略家将资源重新分配列为其角色的前三大任务之一。在那些优先考虑资源重新分配的少数战略家中，只有24%的人认为他们在这方面做得非常有效——这是所有任务中比例最低的。某矿业公司的战略家敏锐地指出，“除了建立战略能力外，‘资源重新分配者’的角色总是至关重要的，因为它定义了如何执行战略。没有它，你只会有一份不错的战略报告。”通过抵抗资源分配中的惰性，战略家可以极大地推动战略的落实。

　　为了应对可能十分广泛的职责范围，首席战略官和聘用他们的高层管理者需要做出选择。这些选择的驱动因素将取决于组织的独特情况，并在一定程度上依赖于战略家个人及其高管团队伙伴的能力。某些情况下，首席战略官可能更适合承担一些传统上属于其他高管的职责。当CSO开始界定自己的角色时，他们需要促进高层管理团队职责的重新分配。例如，若某战略家的优先任务是作为资金管理者，他们可能希望掌控公司的资源分配图，这一职责可能目前由CFO在预算流程中负责。（反之亦然，CFO可能承担更多战略责任。）

　　例如，曾任职投资银行家的首席战略官比普通战略家更有可能（2.5倍）专注于业务开发。而曾任项目负责人的战略家则更有可能（2倍）优先考虑项目执行方面的工作。尽管一家正在推进战略性并购计划的公司可能会发现选择一位前投资银行家作为首席战略官有优势，但他或她必须小心，避免过度强调熟悉的思维方式和活动。

　　四年前，世界各地的高管告诉我们，他们承认自己公司的战略质量低于标准。只有35%的公司制定的战略通过了我们用来衡量战略能否优于市场的十项测试中的三项以上。许多受访者将公司战略效果不佳归咎于年度战略规划流程的低效。

　　从那时起，我们在与众多全球组织和战略家合作的过程中，逐渐感受到大家越来越认识到传统的战略规划流程不足以应对市场中的冲击和颠覆，也不足以激发高层管理团队所需的持续讨论。他们日益意识到，需要重新思考战略规划的方法，并采纳一种更频繁的战略对话模式，聚焦于一小部分高级管理人员。有效的组织似乎正在将战略制定转变为一个持续的过程，贯穿全年，定期进行临时的、专题性领导层对话和预算重新分配会议。一些组织甚至引入了更为广泛的民主化进程，通过社交技术和基于游戏的战略制定模式，吸引全公司范围的参与。

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　　我们的研究还支持了一个重要的观察，即在战略制定和执行中的创新需要什么：我们一次又一次地看到，最擅长推动动态方法的首席战略官，通常具备远超传统流程引导角色的专业信誉。同时，我们也观察到了有效战略家特征的巨大多样性。为了追求更高的精确度，我们对13个由调查中的首席战略官认为对其工作最重要的方面进行了统计聚类分析。分析结果显示了五个聚类，这些聚类中战略家的角色不仅是各部分的简单相加。这些聚类广泛存在于各行各业，代表着每一位战略领导者都面临的选择。

　　这些经验与我们的研究结果一致。我们发现，那些认为自己是“战略制定非常有效”的公司，且利润高于竞争对手的公司，往往会持续性地审查战略，而不是每年或每三到五年审查一次。例如，它们有两倍的可能性拥有超越业务单元战略汇总的企业战略流程。

　　在我们的研究中，占战略家12%的“基金经理”型战略家，强调资源重新配置和优化公司业务的投资组合。注重绩效，他们采用动态方法，鼓励组织进入或退出特定业务，同时培育和修剪现有的业务组合。基金经理型战略家通常活跃于品牌组合丰富的企业，如快速消费品公司；业务组合多样的大型工业集团；或资本密集型资产和项目的企业，如电信公司。银行和保险行业的公司也更倾向于选择这种类型的战略家，反映出在投资组合中平衡风险和回报的需求。

　　如今复杂的战略环境更加凸显了优质战略的重要性。制定战略需要艰难的选择，塑造战略家的角色同样如此。根据我们的研究，幸运的是战略家有多种强有力的方式为其组织增加价值，近90%的受访战略家认为他们在优先任务中的表现是有效的。不利的一面是，随着时间的推移，重点领域和公司的战略需求之间容易出现错位。通过识别这些错位并重新调整优先事项，战略家、首席执行官及其他高层团队成员可以提升其战略洞见和行动的质量。

　　然而，今天的不可预测环境与许多战略家的一个传统主要职责完全不相容：主导年度战略规划流程。尽管这并不是什么新鲜事，但传统战略规划的弱点——通常表现为按年度日程表一步步推进一系列成果和审查会议——在瞬息万变的世界中，因敏捷性的重要性而被放大。

　　明确讨论高层团队中的期望及职责分工，可以改善团队的动态，使整个组织运作更加有效。首席战略官的角色部分在于为这项工作设定任务，而该任务在不同组织中的意义各不相同。当新战略家上任，或当组织的需求发生变化并有必要重新评估优先事项时，这类对话应该展开。首先要决定的是战略家将主导并执行产生战略的流程，还是直接代表高层团队负责制定战略。一个相关的问题是CEO、董事会及其他关心公司战略方向的高管应确定谁拥有组织的资源重新分配和战略能力建设任务。如果深入反思发现这些职责尚未被明确认领或管理不善，这也将影响战略家的优先事项，包括他们是否有能力在资金管理或调动能力者的角色中脱颖而出。

　　多年来，战略规划一直受到攻击。但好的战略比以往任何时候都更重要。这对战略家来说意味着什么？

　　当然，目标不仅仅是观察，而是发现创造独特价值源的机会，以确保战略领先于外部趋势和竞争对手。在我们的调查中，科技和消费品行业的战略家最有可能是愿景者。但愿景者在节奏较慢的行业中也能取得成功。我们认识的一位纸业公司的首席战略官，最近启动了一个结构化的创新工作坊项目，旨在即使在增长相对缓慢的市场中，也能够识别出新的产品、服务和商业模式。熟悉关键趋势的愿景者，往往非常适合推动创新流程。

　　在当今快速变化的市场中，战略是在组织内部每个人每天作出的微观决策中设定的，而不仅仅是由战略职能部门来决定的。因此，难怪六成的首席战略官希望能花更多时间在能力建设上。而推动者，作为这一趋势的先锋，往往出现在那些业务模式高度依赖人才的行业中。

　　但这还不够。要在今天真正产生影响，战略家们必须超越战略规划，培养至少一项标志性优势。我们的研究揭示了战略家角色的几个重要方面，包括重新分配企业资源、在组织关键位置构建战略能力、识别业务发展机会，以及基于外部力量和长期市场趋势生成独有的洞见。这些角色中的一些更适合某些战略家和组织，而非所有人。但“拓展并选择”的核心理念对所有人都是适用的。

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　　对于首席战略官和其他高级领导者，特别是CEO、CFO和董事会成员来说，这种困境是有解决之道的，因为他们的角色与战略的制定密切相关。突破的起点应该是重新思考如何制定出色的战略：减少规划流程的时间，更多地与公司内部外部的广泛群体互动，超越模板和日历，并反映外部环境的动态变化。